Selasa, 11 Januari 2011

Soal UAS MSDM smt 7

UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS) GANJIL TH 2010/2011
MATA UJIAN : MSDM
SEMESTER : VII (TUJUH)
JURUSAN : TEKNIK. INDUSTRI
HARI DAN TANGGAL : KAMIS, 27 JANUARI 2011
WAKTU : 75 MENIT
DOSEN : Ir.WIWIK SUMARMI, MT
SOAL :


Soal 1 (60%)

Downloadlah jurnal atau artikel yang membahas mengenai permasalahan MSDM (jurnal harus dilampirkan) dimana dalam pembahasannya harus melibatkan minmal 3 (tiga) topic pembahasan MSDM (contoh: recruitment, seleksi dan training). Kemudian lakukanlah hal-hal sebagai berikut:
a. sebutkan topik dan teori apa saja yang digunakan
b. bagaimana penjelasan atau uraian teori yang digunakan tersebut
c. berilah komentar/tanggapan/analisa terhadap jurnal tersebut.

Soal 2 (40%)

Saudara diminta untuk memberikan komentar terhadap kedua artikel dibawah ini (sifatnya tanggapan, bukan menyalin ulang).

Artikel 1
Mengukur Efektivitas Training & Development
Di sebuah arena diskusi internal sebuah perusahaan otomotif terkemuka di Indonesia, J Siregar (49) hanya bisa termangu kehilangan kata-kata ketika ia diberondong pertanyaan peserta kelasnya. Pria yang yang kerap tampil sebagai pemberi materi dalam kelompok diskusi terbatas soal SDM itu gelagapan ketika digugat tentang efektivitas sebuah pelatihan, pengembangan atau training.

Sebagaian peserta diskusi menganggap aktivitas bahkan keberadaan sebuah institusi pelatihan di sebuah perusahaan dianggap tidak efektif. Mahalnya biaya training dianggap tidak sebading dengan hasil yang diperoleh. Waktu yang dikeluarkan tidak sepadan dengan apa yang diberikan. Sehingga hujatan itu bermuara pada kalimat training tidak ada gunanya? Kalau training tidak ada gunanya, buat apa ada divisi training?

Namun bagi sebagian peserta lainnya pendapat itu sangat tidak berdasar. Mereka menganggap, training masih sangat berguna untuk kemajuan perusahaan. Mereka menyebut Acer terus meningkat bisnisnya sebesar 40% karena pengembangan kompetensi dari timnya. ICON+ maju pesat sejak fokus pada pelatihan dan human capital stategies. Citibank makin sukses dan tidak pernah diam seminggupun tanpa training.

Bank Niaga apalagi, training center di gunung geulis penuh sepanjang tahun, maka tidak heran terpilih sebagai Employer of Choice. Unilever juga sangat mementingkan training untuk seluruh jajarannya. LippoBank dengan LB Academy nya sukses sekali dan mendapat sambutan yang sangat positif dari seluruh karyawan di Indonesia, manajemen sangat dihargai karena sangat memperhatikan pengembangan karyawan dari segi softskills maupun hardskills.

Tengok HSBC, salah satu perintis industri keuangan modern di banyak negara di Asia itu memanjakan aktivitas itu untuk terus mengembangkan sayapnya. Astra juga dikenal menjadi raksasa di Indonesia karena banyak sekali menyiapkan program-program pembelajaran untuk para karyawannya.

Lalu, apa rahasia sukses dari perusahaan-perusahaan yang sangat mendukung strategi training dan development? Apakah biaya training itu racun, obat atau vitamin? Bagaimana menilai bahwa biaya itu efektif, tidak buang-buang investasi dan bisa menghasilkan untuk perusahaan? Yang terpenting apakah pola pola seperti ini masih efektif untuk tetap dilakukan oleh perusahaan yang ingin berkembang tanpa harus jor-joran menyisihkan bujet perusahaan?
Mengenai soal kebutuhan, kebanyakan pengamat menganggap masih diperlukan keberadaan divisi training & development di sebuah perusahaan. Managing Director PT Multi Talent Indonesia Irwan Rei termasuk yang menyatakan hal itu. ”Jelas masih perlu. Selama perusahaan masih memiliki visi, misi dan tujuan yang ingin
dicapai dan ada kapabilitas organisasi yang ingin dibangun maka pelatihan maupun divisi training akan diperlukan oleh perusahaan,” ujar Irwan.

Hanya saja bagi Irwan, pengelolaan training bisa saja diserahkan ke pihak di luar perusahaan (outsourcing) selama ini dapat memberikanbnilai tambah bagi perusahaan. ”Yang penting pengelola training dapat membangun program yang efektif atau sesuai dengan kompetensi maupun kapabilitas organisasi yang ingin dibangun,” terangnya.
Dalam kenyataannya, banyak organisasi yang menyerahkan program pelatihannya ke pihak eksternal, terutama untuk kompetensi kompetensi yang sifatnya umum, seperti kompetensi Kerja-sama Tim, Kepemimpinan dll. Namun untuk kompetensi-kompetensi yang sifatnya khusus dan menjadi ”kekuatan” perusahaan, maka program pelatihan umumnya dijalankan di dalam dan oleh perusahaan itu sendiri.

Efektivitas training

Untuk soal yang satu ini, soal efektifitas dan bagaimana mengukurnya, pendapat yang muncul cukup beragam.
Direktur SDM PT Aneka Tambang, Syahrir Ika melihat ada beragam ukuran untuk mengukur efektivitas dari sebuah training. “Efektifits training itu kan memang ada ukurannya macam-macam,” terang Syahrir ketika ditemui di Jakarta pertengahan bulan lalu. Menurut pria yang juga Ketua Umum Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia (PMSM) itu, untuk mengukur efektivitas itu ada yang menggunakan ukuran cost terhadap revenue. “Ada yang
5% dari revenue dipakai untuk learning,” ucapnya. Ukuran lainnya adalah peningkatan kompetensi daripada orang-orang itu. “Jadi training yang bagus itu bisa dibikin lebih efisien, tapi menghasilkan.

Syaratnya perusahaan itu harus punya standar kompetensi,” tambahnya. Heru Wiryanto, salah satu pakar dan praktisi SDM itu memiliki pendapat lain. “Kalau melihat training sebagai panacea dan satu satunya obat untuk pengembangan ya salah,” ujarnya kepada HC.

Kenapa salah, karena menurut pengajar di beberapa perguruan tinggi terkemuka itu, dari beberapa riset justru 60% ditentukan job assignment, 30% coaching counseling and feed back dan 10% only from training. “ Nah kalau merujuk hasil hal tersebut kan efektifitasnya hanya 10%,” tambah Heru.

Selain itu, sumber kesalahan kedua adalah pada level analisa kebutuhan training. Selama ini menurut kacamata Heru, kebanyakan praktisi SDM melakukan analisa berdasarkan weakness bukan berdasar kekuatannya. “Bagaimanapun kita tidak akan bisa melatih anjing agar bisa meski trainingnya 25 tahun. Karena weakness
anjing adalah memang tidak bisa nyanyi,” jelasnya panjang lebar.

Dari situ bagi Heru terlihat, dimana letak kesalahannya. “Untuk development, 80% strength, 15% trainable potential, dan hanya 5% weakness. Nah kalau konsentrasinya di 15% +5% terus impact-nya hanya 10% kan bisa dihitung secara matematis +/- 20% X 10%= impact training hanya 2% saja Wow....amazing kan,” ungkapnya antusias.
Sehingga agar agar training bisa berjalan efektif sehingga hasilnya sesuai dengan yang diharapkan, Heru menyarankan agar pelatihan itu berbasis strength based bukan weakness based. Kemudian harus dilink antara business startegi dengan kegiatan training, jika menggunakan causal chain analysis justru mulai dari business
goal menuju training, jangan dibalik.

Soal kemungkinan melesetnya efektivitas training dari yang diharapkan juga diakui oleh Irwan Rei. ”Hal ini dapat saja terjadi karena pengadaan training tidak disesuaikan dengan apa yang memang dibutuhkan oleh perusahaan dan atau pelaksanaan trainingnya itu sendiri yang kurang pas,” ungkap Irwan yang juga berkacamata.

Menurut pandangannya, program training selayaknya dibangun berdasarkan kompetensi yang diperlukan di dalam suatu jabatan. ”Ujung-ujungnya tujuan training adalah untuk membangun kapabilitas organisasi di dalam mencapai visi dan misinya,” ujarnya. Dan tanpa ada dasar yang jelas mengenai kapabilitas dan kompetensi yang ingin dibangun oleh organisasi maka training bisa menjadi tidak efektif hasilnya dan menjadi pemborosan bagi perusahaan.

Hal lain yang juga menurut Irwan Rei penting, soal pelaksanaan training nya itu sendiri yang perlu disesuaikan dengan jenis kompetensi yang ingin dibangun. Ada jenis kompetensi yang memerlukan pelatihan yang umumnya perlu dilakukan dalam jangka panjang, seperti Kepemimpinan dan Kemampuan berkomunikasi.
Sumber: http://www.portalhr.com/majalah/edisiterbaru/fokus/1id655.html
Artikel 2
Satu dari 5 Karyawan Keluar setelah Dua Tahun Bekerja

Fenomena “job shock” yang umum dialami para tenaga profesional yang baru pertama kali menginjakkan kaki di dunia kerja perlu dicermati oleh pengusaha. Sebuah survei tentang tingkat “erosi” pekerja menyatakan, satu dari lima karyawan meninggalkan pekerjaannya dalam dua tahun pertama bekerja.

Survei dilakukan oleh lembaga riset Sirota Survey Intelligence (SSI) di Inggris terhadap 47 ribu karyawan. “Banyak pemimpin perusahaan yang luput menyadari bahwa karyawan baru adalah orang-orang yang memiliki antusias tinggi untuk memulai karir, dan perilaku manajemen telah merusak antusiasme itu,” ujar Presiden SSI Douglas Klein.

“Penelitian kami memperlihatkan angka penurunan pada moral karyawan setelah mereka bekerja di sebuah organisasi selama enam bulan, dan penurunan ini menjadi lebih buruk ketika mereka mengevaluasi antara apa yang mereka harapkan dan apa yang mereka dapat. Perusahaan yang baik tidak menciptakan situasi yang bisa mengakibatkan penurunan moral ini,” tambah dia.

Tidak Sesuai

Menurut chairman emeritus SSI David Sirota, masa “bulan madu” antara karyawan baru dengan perusahaan tempat mereka pertama kali bekerja tidak menemukan kesesuaian dengan harapan. “Dua tahun pertama bekerja adalah masa ketika karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka sesuai dengan harapan, di samping bahwa pengusaha telah membuat mereka percaya selama proses rekrutmen,” kata Sirota.

Namun, sambung dia, sikap dan perilaku manajemen dalam usaha meretensi karyawan, membuat perasaan dan percaya diri karyawan baru berantakan. "Perusahaan sebaiknya invest dalam meningkatkan keterampilan memimpin para menajernya dan menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa dihargai oleh atasan mereka,” saran Sirota.

Lebih jauh, menurut analisis yang dilakukan berdasarkan hasil penelitian tersebut, perusahaan-perusahaan dapat meningkatkan retensi karyawan baru dari 10% menjadi 13% dengan menerapkan kebijakan dan praktik manajemen yang lebih efektif. Termasuk, menyediakan pekerjaan yang lebih menantang, jalur karir yang jelas dan kesempatan yang lebih besar untuk berkembang.

Tak kalah penting, pengusaha perlu menciptakan atmosfir di mana staf merasa dihargai dan terjamin –melibatkan mereka dalam usaha-usaha menuju kinerja yang baik, mendengar ide-ide mereka dan menjalankannya. Para manajer juga harus mengubah perilaku mereka dan lebih konsisten dengan ucapan dan perilaku mereka.

0 komentar:

Poskan Komentar

 
Powered by Blogger